L’entretien annuel de performances, le bilan annuel, l’évaluation annuelle, autant de terminologies tendant vers une finalité : « Porter un regard sur le rapport professionnel de l’année en cours ». Cet outil initialement prévu pour créer un lien entre la direction et les collaborateurs, perd bien souvent en crédibilité.

Trop d’entreprises ne possèdent pas de systémique de travail suffisamment plausible, voire, de cadres formés à cet exercice. « La confrontation » souvent prédomine en lieu et place d’un échange positif et constructif. La faute à qui ou à quoi…. C’est souvent l’amalgame de l’une ou des deux tangentes mentionnées précédemment.

Pour réussir cet entretien, nous devons pouvoir nous appuyer sur des outils qualitatifs et gratifiants pour l’ensemble des protagonistes (entreprise – chef – collaborateur). Nous proposons de les appréhender de la manière suivante : Objectifs – bilan de compétences – suivis périodiques.

Les objectifs se déclinent en trois parties : une première qui englobe une visibilité sur des buts à atteindre liés à la tâche du collaborateur, une deuxième peut prendre en compte l’aspect d’encadrement d’une tierce personne et une troisième termine le processus avec un objectif de développement personnel. Dans le bilan de compétences, l’encadrement personnalisé du collaborateur doit permettre d’identifier les qualités et les opportunités de celui-ci. Nous nous efforcerons de les positionner sur trois axes :

  –  Les compétences sociales : fondement du savoir être
–  Les compétences méthodologiques : ralliant les outils de gestion et de planification
–  Les compétences fonctionnelles : découlant de l’aspect plus « terrain » de la fonction

Ce bilan devant amener une identification « commune » des forces et faiblesses du collaborateur. Le processus demande que tant l’employé que le chef, remplissent de manière individuelle les formulaires avant d’échanger leur résultat. Cette approche bien que n’étant pas exhaustive, tend à mettre les protagonistes en phase dans la perception des capacités. En cas de divergence importante de positionnement, un échange constructif s’articule sur les « faits » ayant menés les deux parties à cet antagonisme.

Après argumentation justifiée par des exemples concrets, il en ressort une réelle possibilité de travailler sur le développement de ses opportunités. L’idée ne s’arrête pas là, elle part du principe que les qualités de la personne évaluée sont source d’accompagnement pour d’autres personnes qui présentent des insuffisances dans ces aptitudes. L’utilisation des forces et le développement des opportunités par une action positive et constructive sont le ciment de ce mouvement. L’utilisation d’objectifs SMART (spécifique – mesurable – ambitieux – réaliste –temporel) ainsi qu’une grille de mesurabilité et un dictionnaire des compétences, finalisent les moyens nécessaires.

Pour terminer cette procédure d’accompagnement, une planification dans le suivi est adaptée. Cette action régulière favorise le développement d’une relation de confiance entre les partenaires (entreprise – chef- employé). Cette proposition évoquée veut susciter chez les dirigeants d’entreprises et les DRH, une remise en question des procédures. Rien n’est plus défavorable à l’évolution de l’entreprise qu’un entretien annuel perçu comme inutile ou comme moyen de rétorsion.

Malheureusement, nous sommes « encore » aujourd’hui dans une configuration d’insuffisance de l’encadrement et ceci provoque, la démotivation du collaborateur plutôt que son adhésion aux finalités de l’entreprise. Sachons-nous remettre en question pour construire un rapport privilégié autour de ce moment de partage !

Dr Philippe Grosjean / Management Consulting

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