Vous êtes cadre supérieur, et vous avez sans aucun doute perfectionné un ensemble de compétences et de talents qui vous permettent d’être efficace dans votre travail. Pour en arriver là, vous avez probablement eu des personnes qui vous ont guidé de près, et qui vous ont incité à développer vos talents et vous ont confronté à des critiques que vous n’aviez peut-être pas envie d’entendre, mais qui vous ont aidé dans votre chemin ascendant.

À ce stade de votre carrière, la plupart de vos collaborateurs(trices) sont probablement des subordonnés. Même si vous êtes supervisés par un conseil d’administration ou un très haut responsable, vos supérieurs ne s’intéressent probablement plus à votre comportement au quotidien. Au lieu de cela, ils se basent sur vos présentations dans des contextes relativement formels ou des rapports de vos subordonnés.

En conséquence, de nombreux dirigeants constatent qu’avec le temps, ils reçoivent de moins en moins de feed-back et deviennent plus confus quant à leurs performances et à leurs besoins en matière de développement. Ils sont de plus en plus isolés du feedback constructif – les collaborateurs(trices) ne veulent pas offenser le patron et craignent que les suggestions constructives soient malvenues et peu judicieuses. De nombreux cadres supérieurs ont également créé à leur insu une « ambiance » qui empêche les critiques constructives, car ils ne veulent vraiment pas en entendre parler. À ce stade de leur carrière, ils sous-estiment l’importance concernant le développement de relations de confiance mutuelle avec les collaborateurs(trices) qui faciliteraient grandement l’implication de chacun.

Trop souvent, lorsque ces cadres reçoivent un feed-back lors de leur évaluations de fin d’année (souvent dans le cadre d’un programme de retour à 360 degrés), ils sont surpris de se voir confrontés à des critiques concernant leur style de leadership, de leur approche en communication et de leurs compétences interpersonnelles. Pire encore, ils peuvent également entendre les préoccupations générales exprimées à propos de leur stratégie, de leurs principales décisions tactiques et de leurs priorités opérationnelles. Ces dirigeants peuvent même se rendre compte, souvent trop tard, que les diverses critiques et préoccupations ont été largement discutées parmi leurs collègues pendant une période prolongée sans qu’ils en soient conscients.

Le coaching managérial professionnel sur mesure, permettrait au TOP manager de développer très rapidement ses compétences interpersonnelles et d’intégrer les notions vitales de communication dans le leadership pour inciter ses collaborateurs(trices) à lui donner régulièrement leurs feedbacks et finalement le sortir de l’isolement.

Frank Stell

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